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领导人的七项关键特质

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20世纪,美国伟大的领导力大师沃伦•本尼斯(Warren Bennis)在《领导者:成功谋略》一书中提出:经理和管理者、经理和领导人的区别,在于领导人更多强调的是如何发掘、发挥组织当中所拥有的精神和情感的资源,而经理更多地强调组织中存在的有形的资源,比如技术、资金等等。

对企业而言,管理的重要性不言而喻。但是,目前却鲜有企业真正关心如何发掘情感和精神的能量。而这些却恰恰是区别一个企业是普通还是卓越,区别一位管理者是领导人还是经理的关键!

服务的领导人往往呈现了很多通用的特质,如愿景、坚持、高的期望、丰富的经验、同理心、说服、向前看、激励、广阔的思路、公平、支持、直截了当、合作、坚定、富有想象力、鼓励、富有抱负等。研究发现,伟大的服务公司所拥有的领导人至少具备7个关键特质,分别是:卓越服务、相信员工、热爱业务、热衷学习、擅长提问、深度倾听、正直诚实。

第一个特质:卓越服务

服务领导人将卓越服务看作是推动业务发展的驱动力,卓越的服务使其公司从竞争中脱颖而出。无论企业服务于哪个目标市场、提供哪种特种服务、制定何种价格策略,服务的领导人都把服务的质量看成竞争的基础。服务领导人持续不断地提倡、推动、执行卓越的服务。对他们而言,好的服务是不够的。服务领导人关注细节、关注服务当中的细微差别。他们寻找改进的机会、行动的机会。他们相信,组织如何处理小事的同时,会让员工及客户知道他们如何处理其他事务。卓越领导人的卓越之处及在于如何处理“小节”,众多“小节”加在一起让客户感觉与众不同,让其业务脱颖而出。

丰田全球最大的零售商Longo Toyota and Lexus,在洛杉矶共有五个门店。其中一个门店占地200,000 平方米,一年销售三万台丰田汽车,销售额超过15亿美元。公司一直以来坚持“one bumper rule”(一个保险杠准则),即一排排轿车排列非常整齐,一排车从一边看过去只能看到一个保险杠。总裁格雷格·彭斯克(Greg Penske)先生说:“我是一个狂热分子,要求场地整洁、整齐、清洁”。在他的影响下,整个公司都非常关注细节。每天早晨都有一杯咖啡、一份洛杉矶时报等待着进店的客户。当客户进行车辆维护或保养时将车留在4S店时,公司都有免费班车供顾客使用。4S店现场还有租赁公司,为其客户提供打折的租赁服务。所有服务过的车辆、维修保养过的车辆在交还与客户之前都会进行清洗和除尘,干干净净地交还。公司的销售团队,能够讲30余种不同的语言,让来自不同国家地区的客户(尤其是亚洲)客户有一种宾至如归的感觉。

服务领导人都有自己坚信的愿景,不仅仅写在书里或言语表达,而更多的是在工作中呈现出制定的愿景。

以优质服务闻名于世的四季酒店创始人伊萨多•夏普在其《四季酒店—云端筑梦》一书中指出:“我相信服务才是决定我们生死的环节,给他们“宾至如归”感觉的服务,就像在家里和办公室里一样自如;节省时间的服务,能保证他们的效率;解决问题的服务,快捷、个性、低调,且自始自终毫无瑕疵。”“我们每个房间都比竞争对手的标准间稍稍大一点,而且拥有更安静的水暖设备,更好的淋浴喷头,以及为顾客量身定做的、舒适的床垫。我们还重视一切细节,提供大量贴心服务,从合适的枕头,最舒服的餐巾纸,到每天新鲜的花束。”

“我们让一线员工设立更高的目标——零错误。我们不是期望不发生任何错误,我们的目标是达到完美,否则我们不可能会有提高。”

他们制定的愿景给人以力量,这些愿景和力量也是员工日常工作的指南,愿景越强大,越能被员工从心底所接收,则公司所需的服务指南、服务手册就越薄。

第二个特质:相信员工

服务的领导人相信员工具有基本的期盼,员工具有愿望把自己的工作做好,将客户服务好。因此,服务的领导人认为他们的职责就是设定卓越服务的标准,提供使员工成功的关键工具。

服务领导人倾听客户的、渠道的、员工的声音,他们会尽自己的可能搬掉任何障碍实现改进,他们利用各种场合向顾客和员工介绍自己的愿景,他们利用各种机会传授技艺。

对服务的领导人而言,最基本的服务就是服务那些提供服务的员工,服务的领导人不是把自己当做老板,而是把自己当成导师、教练。“北欧航空公司各级员工知道,上级不会责备他们做错了决策,但如果他们做对了,上级一定会给予奖励。有一次,一个重要的瑞典名人打电话给机场,说他晚几分钟到达(暗示地勤人员等他到了再通知飞机起飞)。但当时北欧航空公司正在执行准时起飞的政策,一位地勤人员遂“自作主张”让飞机起飞,等这位名人到达后,另外安排他搭乘荷兰航空公司的班机。不用问,这名地勤人员得到了卡尔森当面的奖励。(@《关键时刻》第27页)。

四季酒店创始人伊萨多•夏普说道,“我们不能通过法则,或者通过管理来控制质量,这只能使服务机械化。我们需要员工有能力,并且愿意应对任何突发状况,他们应该是那些能够及时出现在现场,解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力.”……“事实上,我们是在让他们成为自我管理者。”(@《四季酒店—云端筑梦》第95页)。

万科董事长王石在《海底捞你学不会》一书的推荐序中写到:“人被信任了,才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权–海底捞给予火锅店的普通员工物质回报,还给他们‘信任’与‘授权’,让他们一同收获幸福感和成就感。”

第三个特质:热爱业务

热爱服务、热爱业务的服务领导人始终把顾客和服务顾客的员工放在首位。

海底捞的张勇在2006年对员工的新年致辞中说:“当你同我谈话时,你的手机响了,你的员工找你,我们就终止谈话,你优先处理你和员工之间的事情;当你和员工谈话时顾客需要帮助,你和员工就要终止谈话,首先要做的是立即帮助顾客。这就是我讲的以顾客满意率为中心的优先法则。”(黄铁鹰《海底捞你学不会》第88页)

热爱服务的领导人,传授业务,将他们知道的服务的秘密、服务的细微差别传授给团队,同时,传授给员工的还有怎样管理和运营。

热爱业务,使得服务的领导人不断制定并坚持高标注,服务的领导人不仅介绍业务是怎样运营的,他们还会做出表率,在风格、价值和卓越服务中都会呈现出自己就是榜样。

沃尔玛的创始人和前董事长山姆·沃尔顿(Sam Walton)在世的时候,他将其绝大部分时间用于放在深入超市第一线,传播服务理念、倾听客户、员工和供应商的声音上。

IBM公司前董事长郭士纳在其自传《谁说大象不会跳舞》一书中写到:伟大的CEO会卷起他们的衣袖,亲自参与解决问题的活动;他们会身先士卒,而绝不是躲在员工的身后,指挥和主持别人做事;他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴面前。(@《谁说大象不会跳舞》第249页)

第四个特质:热衷学习

2004年,通用电气公司首席执行官杰夫•伊梅尔达在达特茅斯学院的毕业典礼致辞中说:“你们必须有惊人的对知识的渴望。从你从事的工作中,从你敬仰的人士身上学习;从被伤害和失败的过程中学习;从打破沙锅问到底的方式中学习。”伊梅尔达三十年如一日实践这种对知识的渴望和追求:每周工作100小时,每月至少看完一本书。

大量的改善来自于实践、阅读和学习。通过阅读各种各样的文章(如刊登于哈佛商业评论、麦肯锡季刊、福布斯等刊物上的文章)、书籍;通过经常与不同的人(客户、销售人员、擅长某些领域的专家,等)交流,有助于服务领导者短时间内熟悉不同的领域。

第五个特质:擅长提问

服务领导人对事物始终保持好奇心,永远不安于现状。

全球著名的咨询企业——贝恩公司全球董事长Orit Gadiesh在童年时就勤于提问,在学校的时候经常有连珠炮式的问题抛向老师。加入贝恩公司后,这种好奇心和无尽的问题,帮助Orit Gadiesh为客户众多行之有效的解决方案。

服务领导人通过打破沙锅问到底地问五个为什么(5-WHY),探寻到问题的根本原因,然后找到解决问题的方法。他们不仅问“为什么”更是问“为什么不”。他们通过问“如果……”(WHAT IF),带领自己和团队跳出框框,走进新的天地。

第六个特质:深度倾听

深度倾听指的是以客户为中心,深度倾听客户的声音。

1981年,《关键时刻》一书作者詹•卡尔森初任北欧航空总裁时,该公司已连续两年巨额亏损。然而上任一年,卡尔森就使该公司扭亏为盈。卡尔森做的第一件事就是倾听员工和客户的意见:卡尔森不是进行简单的市场调查,而是安排更多的办公室员工去买票,让他们与顾客面对面接触。(@《关键时刻》第33页)

听,有很多种理解。一种是仅仅听,是如简体中文“听”的口字旁在讲,是在听后很少付诸于行动。第二个是倾听,是繁体中文“聽”用耳朵听,用心去听,用眼睛去观察,是听其言观其行,继而接受建议和改进自己的服务。

倾听是一个学习的过程,倾听有助于我们想的更深入。有时候我们自认为已经听明白了,但是并未遵照建议进行修改,这是非常不健康的,是一个缺乏耐心的表现。通过深度倾听我们也可以发现客户没有被满足的需求,为改进现有的服务、甚至是创建新的服务提供源泉。

第七个特质:正直诚实

彼得•德鲁克(Peter Drucker)在1988年一篇《华尔街日报》的文章中提出,有效领导的最终要求是赢得信任,否则就没有跟随者。而对领导人的定义只有一个——有跟随者。正直是服务领导人的特质,卓越的服务领导人把“做正确的事“放在首位,无论正确的事需要多大的代价、会带来不方便,他们把公平、信任、持续放在首位。作为结果,他们就会赢得员工的信任。

服务的领导人认识到,一个缺乏正直、诚实管理者的组织很难建立一个以服务为导向的企业,他们也认识到,卓越的服务与员工的自豪感之间的紧密联系。他们理解,员工的自豪感中,有一部分是由于了解到管理者的公平。正直、诚实引导领导者提出激励人的愿景。

Harley-Davidson(哈雷-戴维森)的CEO 里查德·蒂林克(Richard Teerlink)曾经拒绝再增加一个渠道销售供不应求的产品,他实事求是地告诉别人“我们不能与自己的代理商和经销商竞争”。西南航空公司的前CEO赫伯•凯莱赫(Herb Kelleher)也拒绝了政府提出的一些开发新航线的要求。赫伯•凯莱赫说到:“我们只能进入到一些我们能自己管理、能够发展的航线,这样我们不需要在若干年之后,优惠到期之后中断航线、离开这个城市”。Longo Toyota and Lexus的格雷格•彭斯克也说过:“我们教导自己的员工不要给客户销售一辆汽车,而是帮助客户购买一辆汽车,这样你就会有一个新的朋友。”

服务的领导人坚信工作可以优美的计划,高雅的完成(jobs can be elegantly conceived and gracefully done.)。服务的领导人通过正直赋予对愿景的忠诚和活力,伟大的服务要求卓越的、艰苦卓绝的努力,与众不同的付出,正直和诚实可以帮助产生这种努力与激励。

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